A inovação é um dos temas quentes na gestão empresarial. Durante décadas, a inovação de produtos e, especialmente, a inovação baseada em tecnologia tem sido o foco de acadêmicos e profissionais. No entanto, nos últimos anos, as principais autoridades do sector concordaram com a corrente empresarial que coloca o modelo empresarial como a chave para o sucesso da inovação.

Acadêmicos como Clayton Christensen e Henry Chesbrough, ou consultores como Alexander Osterwalder e Steve Blank enfatizaram que sem um bom modelo de negócio não há sucesso comercial significativo a médio e longo prazo.

Histórias de sucesso empresarial como a Apple, Zara, IKEA e Walmart, ou não tão bem conhecidas como a CEMEX ou a General Electric Aviation, são exemplos de modelos de negócio bem concebidos. No entanto, é de notar que, em todos estes casos, o sucesso não é uma ideia única de produto ou serviço, nem de inovação tecnológica; a chave do sucesso é um modelo empresarial inovador e bem concebido.

O modelo de negócio inovador

Um modelo de negócio lida principalmente com a integração de um novo olhar para o mercado, identificando os problemas dos actuais clientes e a situação dos novos clientes alvo, e isto requer uma proposta de valor inovadora que resolva estes problemas e processos inovadores capazes de materializar a proposta de valor. Sem esquecer, obviamente, o lado financeiro, o modelo de receitas, a estrutura de custos e, finalmente, o modelo de lucro devem ser ajustados.

No entanto, para desenhar um novo modelo de negócio, não basta definir as características próprias da empresa, mas é importante desenhar um ecossistema completo ou, pelo menos, adaptar-se a um novo, tendo em conta as relações com os principais actores empresariais no ambiente: clientes, fornecedores e concorrentes.

Com o mapa do ecossistema em mente, a empresa precisa de se perguntar se tem algum activo de conhecimento valioso para os actores do ecossistema. Por exemplo, algumas das empresas acima mencionadas, como a IKEA (o cliente é responsável pelo transporte da última milha e pela montagem do mobiliário), a CEMEX (a CEMEX é responsável por um processo de reabastecimento de 24 horas), a GE Aviation (a GE integra a manutenção de motores e o aluguer de horas de voo em vez da venda de motores) construíram os seus modelos de negócio em torno de uma reconfiguração do ecossistema.

No entanto, os modelos de negócio devem abordar um ambiente caracterizado por:

  • Complexidade tecnológica.
  • Uma mudança extremamente dinâmica.
  • Concorrência global.

Neste contexto, a chave do sucesso está na capacidade de evoluir e adaptar-se rapidamente. Isto significa que nenhuma empresa é capaz de acompanhar o ritmo sozinha e precisa de capacidades complementares que evoluam de forma sincronizada. Para enfrentar esse desafio, as empresas precisam ter uma abordagem de Open Innovation juntamente com uma mudança de mentalidade Me to We.

 

Um bastardo da Open Innovation

Este tipo de abordagem significa que as empresas partilham os seus conhecimentos com potenciais concorrentes com o objectivo de produzir uma mudança de mentalidade em todo o sector.

Esta mudança acontece do ponto de vista do “Me” para a mentalidade do “We”, o que significa pensar primeiro nas necessidades do ecossistema e depois nas necessidades da empresa.

Por causa desta nova mentalidade de Me to We, uma nova figura está emergindo na economia e organização do ecossistema empresarial, o organizador/pesquisador. Esta é uma pessoa encarregada de criar uma rede de pares na qual os participantes interagem e compartilham a criação de valor. As empresas que têm esta categoria dentro de sua equipe estão se posicionando à frente de seus concorrentes na corrida para alcançar um modelo inovador de sucesso.

A complexidade de ser inovador

No atual processo de transformação digital, os ecossistemas tornam-se mais complexos com a emergência de parceiros digitais, que ganharam grande popularidade nos últimos tempos, substituindo por vezes os parceiros tradicionais.

Neste contexto, um dos ativos mais relevantes são as plataformas, que funcionam simultaneamente como prestador de serviços e como modelo de negócio. Esses tipos de provedores desempenham um papel fundamental no ecossistema, oferecendo componentes consistentes e confiáveis que tornam os provedores de aplicativos mais produtivos.

 

Dessa forma, os provedores de plataforma conectam efetivamente muitos provedores de aplicativos uns aos outros e aos usuários finais, definindo interfaces críticas comuns, bem como componentes reutilizáveis.

Empresas como a Red Hat, Visa ou Uber são exemplos típicos de orquestradores de plataformas, mas empresas como a General Electric ou a Philips estão a construir plataformas digitais que assumem o papel de orquestradores.

A plataforma General Electric Predix desempenha o papel de orquestrador na indústria de equipamentos, devido à crescente influência das empresas Fintech. O setor financeiro está a evoluir para um modelo em que os bancos se tornarão orquestradores em plataformas digitais.

Como resultado, as fronteiras da indústria se esbatem drasticamente à medida que as plataformas reformulam as indústrias em ecossistemas interconectados. No entanto, empresas visionárias estão reconhecendo que à medida que cada negócio se torna um negócio digital, juntas podem fazer mudanças em um cenário muito maior.

 

Conclusões

Compreender o funcionamento e dinâmica dos ecossistemas de negócios com base nas implicações da transformação digital está se tornando cada vez mais crítico. Por conseguinte, é necessário que todas as empresas neste caminho tenham alguns pontos claros:

    • O desenho de um modelo de negócio inovador envolve o redesenho do ecossistema de negócios.
    • A gestão de ecossistemas precisa de uma mudança de mentalidade Me to We, o que significa que a empresa terá que adotar uma abordagem de desenvolvimento de Open Innovation como parte do DNA corporativo.
    • Na era da transformação digital, o papel dos orquestradores construídos em plataformas digitais é essencial na concepção de ecossistemas de negócios inovadores.