Se cree que actualmente, casi la totalidad de las compañías están inmersas en un cambio empresarial. El 80% de los CEOs piensan que sus modelos de negocios están evolucionando hacia un nuevo enfoque, y las ultimas estimaciones consideran que el 20% restante todavía no está al tanto de este hecho, aunque también se encuentran en constante cambio.

Sin embargo, la gran mayoría de los cambios organizacionales fracasan. Las estimaciones no son firmes y es que las tasas de fracaso varían entre 60% y el 80%. Cuando se trata de transformaciones digitales, investigaciones recientes sugieren que solo el 5% cumple o supera las expectativas de manera satisfactoria.

A nivel mundial, las organizaciones desperdician más de 75 millones de dólares por cada billón de dólares invertido en proyectos y programas, en comparación con los 122 millones de dólares billón de hace cuatro años.

Aunque las cifras han mejorado, estas pérdidas se deben principalmente a la desinformación de los encargados de llevar a cabo esa transformación. Demasiados programas de transformación operan como silos, donde se han implantado pequeños intentos de digitalización en toda la compañía, pero sin una estrategia global que enlace todos estos esfuerzos.

Las malas elecciones provocan fracasos

La mayoría de las empresas ya establecidas acarrean un historial muy deficiente a la hora de adoptar tecnologías disruptivas o lidiar con amenazas. Con demasiada frecuencia, malinterpretan el entorno, entienden mal sus opciones y juegan mal sus cartas.

A diferencia de las nuevas empresas que cuentan con el respaldo de capitales de riesgo, las empresas ya establecidas se encuentran en un punto clave al abrazar innovaciones disruptivas, ya que tienen mucho que perder, así como mucho que ganar.

No hace falta decir que esto hace que muchos equipos de gestión eviten realizar grandes apuestas. Sin embargo, por muy arriesgado que sea hacer un movimiento, es más arriesgado quedarse quieto cuando los avances tecnológicos convergentes están impulsando no solo una nueva generación de infraestructura de TI, sino también una serie de nuevos modelos operativos y modelos de negocios.

Y los claros ejemplos son las grandes empresas tecnológicas, lideradas por Facebook y Google las cuales están desplazando a los medios tradicionales, Netflix está interrumpiendo la televisión, Airbnb en el sector del turismo, Uber en el transporte, y el gigante Amazon en el comercio minorista.

Mientras tanto, las aplicaciones de software móvil están transformando la banca, los viajes aéreos, la navegación en automóvil y pronto transformarán la atención médica, los servicios sociales, incluso la agricultura y la educación.

No existe la posibilidad de que algún sector de la economía pueda escapar de estos cambios tarde o temprano. No obstante, a pesar de las múltiples noticias, nadie sabe exactamente cuándo llegará la próxima ola de cambios a las costas de una empresa. Todo se reduce a hacer una apuesta, escoger la mejor opción y triunfar.

Se puede apostar de diferente manera

A la hora de adoptar una tecnología disruptiva destacan cuatro puntos de inflexión. Cada uno está asociado con una estrategia diferente, lo que da como resultado cuatro estrategias distintas que, con el tiempo, han demostrado las más exitosas para enfrentar la innovación disruptiva.

  • Visionario:

Adoptar la tecnología un paso adelante del resto de compañías. El retorno de esta apuesta es la diferenciación, los objetivos son crear una ventaja competitiva la empresa y su conjunto competitivo y adquirir nuevos clientes.

Esta es la apuesta que catapulta a los nuevos líderes del mercado de la nada, como lo hicieron Charles Schwab y eTrade en la inversión personal, como lo hicieron H&M y Zara en la ropa minorista y como lo están haciendo Uber y Lyft en el transporte.

Se trata de una propuesta de alto riesgo y alta recompensa. Como tal, normalmente es la opción elegida por nuevas empresas que tienen todo para ganar y no mucho que perder.

  • Mártir:

En esta opción, la compañía adopta estas innovaciones por delante de sus competidores, no para obtener una ventaja competitiva sino para luchar contra un ataque directo de un retador disruptivo. El retorno de la innovación aquí es la neutralización, el objetivo es inhibir parte de la apelación del nuevo jugador mientras se mantienen intactas las operaciones establecidas.

Esto no hará ganar una gran cantidad de nuevos clientes, pero permitirá mantener los clientes existentes. De esta manera las compañías de taxis de San Francisco adoptaron FlyWheel, una aplicación de software móvil que imita la capacidad de Uber para convocar, rastrear y pagar el transporte directamente desde un smartphone.

El objetivo es la neutralización, no la diferenciación. Otro ejemplo, es lo que hicieron los proveedores de smartphones con Android como Samsung, para ponerse al día con el iPhone de Apple, y lamentablemente lo que Motorola y Nokia, los ahora desaparecidos líderes del mercado, no pudieron hacer.

El objetivo es llegar lo suficientemente rápido como para incorporar al menos algunas de las características más atractivas del recién llegado, contando con sus otras virtudes para mantener al grueso de sus clientes leales.

Sin embargo, para hacerlo, se debe imponer una disciplina estricta que insista en copiar, no en inventar, no solo porque es más rápido y barato, sino porque se trata de mercantilizar los éxitos de los competidores, no superarlos.

  • Pragmático:

En este caso, la empresa adopta las nuevas tecnologías al mismo tiempo que sus rivales, ni por ventaja competitiva ni bajo coacción, sino porque las ganancias de productividad están ahí. El retorno de la innovación proviene de la modernización, el objetivo es obtener mejores costes y explotar nuevas herramientas sin interrumpir el impulso de su negocio actual o poner en riesgo los procesos de misión crítica.

Está mejorando sus operaciones en una trayectoria evolutiva, no revolucionaria, en parte porque tiene tiempo para hacerlo, en parte porque este es el camino más rentable.

El éxito depende en gran medida de una gestión de cambios bien ejecutada, algo mucho más fácil de lograr en una empresa de tamaño medio que en una megacorporación. Bien implementado, no solo debe producir rendimientos de productividad, sino también inmunizar a la empresa contra un futuro rival problemático

  • Conservador:

Esta es la cuarta opción que se debe tener en cuenta al realizar una apuesta de adopción de tecnología: posponerla el mayor tiempo posible. Esta es una opción perfectamente razonable si la empresa no está bajo presión para adoptar, no se siente especialmente cómoda con la tecnología digital en general, y está en un negocio donde los avances digitales se producen de manera relativamente lenta.

Finalmente, cuando se implementa, el retorno de la innovación provendrá de la optimización. Su objetivo será utilizar la tecnología para reducir los costes con un mínimo de interrupción. En este contexto, la compañía querrá trabajar con un proveedor de servicios administrados con experiencia que pueda protegerlo lo más posible de la implementación técnica, idealmente ejecutando su sistema en la nube. Se trata de una estrategia de bajo riesgo y bajo rendimiento. Su última recompensa es mantener el statu quo.

Esas son las cuatro apuestas, muy distintas entre sí, cada una con su propia razón de ser, su propia relación riesgo-recompensa y sus propios factores críticos de éxito. Debido a que son mutuamente incompatibles, es imperativo escoger uno de los cuatro enfoques para diseñar un resultado exitoso.

¿Cuál es el mejor framework para la innovación?

Habiendo sopesado los pros y los contras de las diversas opciones, y habiendo tomado la decisión de elegir, queda una pregunta crítica que responder: ¿Cómo se puede organizar una compañía para obtener el éxito?. Esta es una pregunta particularmente importante para una empresa de tamaño intermedio que tiene pone en riesgo su futuro.

Los cambios de transformación son excepcionalmente desafiantes, y es difícil saber cómo asignar recursos entre ellos y las demandas de las operaciones en curso. Por ello es conveniente seguir un marco de trabajo basado en dos principios clave:

  • Las innovaciones disruptivas deben gestionarse de una manera categóricamente diferente a las innovaciones sostenibles.
  • Las innovaciones que tienen un impacto material en los ingresos actuales deben gestionarse de una manera categóricamente diferente a los servicios administrativos e iniciativas experimentales.

La aplicación de estos dos principios organiza los resultados en cuatro zonas de actividad, cada una con su propia misión, cada una con su propio manual de gestión.

Fuente: Vector
Fuente: Vector

La zona de rendimiento y la zona de productividad son la base de cualquier empresa establecida; La zona de incubación está apareciendo en más y más compañías a medida que se dan cuenta de lo impactantes que serán las innovaciones digitales; y la zona de transformación sigue siendo un trabajo en progreso incluso en las compañías más avanzadas digitalmente.

Dicho esto, se debe de tener en cuenta que cada zona tiene un libro de jugadas distinto: tiene un contrato de financiamiento diferente, un conjunto diferente de entregables, un conjunto diferente de métricas y un estilo y mandato de liderazgo diferente.

Conclusiones

Cuando las empresas del mercado medio se enfrentan con la posibilidad de que aparezcan innovaciones disruptivas en su sector empresarial, los equipos de liderazgo deben organizarse para competir.

Mientras permanecen fieles a su cultura, clientes y marca. Las cuatro apuestas y las cuatro zonas son marcos para ayudar a los equipos a seleccionar la mejor estrategia para ellos y para ejecutar esa estrategia con una alta probabilidad de éxito.

Al utilizar estos marcos, los ejecutivos pueden crear un vocabulario común para ayudar a todos en la empresa a comprender los cambios que se están realizando y alinear para respaldarlos.