La innovación es uno de los temas candentes en la gestión empresarial. Durante décadas, la innovación de productos y especialmente la innovación basada en la tecnología ha sido el enfoque de académicos y profesionales. Sin embargo, en los últimos años las grandes autoridades del sector se han puesto de acuerdo con la corriente empresarial que sitúa el modelo de negocio como la clave del éxito de la innovación.

Académicos como Clayton Christensen y Henry Chesbrough, o consultores como Alexander Osterwalder y Steve Blank han enfatizado que sin un buen modelo de negocio no hay éxito comercial significativo a medio y largo plazo.

Los casos de éxito empresariales como Apple, Zara, IKEA y Walmart o no tan conocidos como CEMEX o General Electric Aviation, son ejemplos de modelos comerciales bien diseñados. No obstante, cabe remarcar que, en todos estos casos, el éxito no se trata de una sola idea de producto o servicio, ni de la innovación tecnológica, la clave del éxito es un modelo comercial innovador bien diseñado.

El modelo de negocio innovador

Un modelo de negocio trata principalmente de la integración de una nueva mirada al mercado, identificando los problemas de clientes actuales y la situación de los nuevos clientes objetivo, y para ello se necesita una propuesta de valor innovadora que resuelve estos problemas y procesos innovadores capaces de materializar la propuesta de valor. Sin olvidar obviamente, el lado financiero, el modelo de ingresos, la estructura de costes y finalmente el modelo de ganancias deben ajustarse.

Sin embargo, para diseñar un nuevo modelo de negocio no es suficiente con definir las características propias de la empresa, sino que es importante diseñar un ecosistema completo o al menos adaptarse a uno nuevo, teniendo en cuenta las relaciones con los principales actores empresariales del entorno: clientes, proveedores y competidores.

Con el mapa del ecosistema en mente, es necesario que la compañía se pregunte si cuenta con algún activo de conocimiento valioso para los actores del ecosistema. Por ejemplo, algunas de las compañías mencionadas anteriormente como IKEA (el cliente está a cargo del transporte de la última milla y el ensamblaje de los muebles), CEMEX (CEMEX es responsable de un proceso de reabastecimiento de 24 horas), GE Aviation (GE integra el mantenimiento de motores y contrata horas de vuelo en lugar de vender motores) han construido sus modelos de negocio en torno a una reconfiguración del ecosistema.

Sin embargo, los modelos de negocio deben abordar un entorno caracterizado por:

  • La complejidad tecnológica.
  • Un cambio extremadamente dinámico.
  • La competencia global.

En este contexto, la clave del éxito es la capacidad de evolucionar y adaptarse rápidamente. Esto lo que significa es que ninguna empresa es capaz de mantener el ritmo por sí sola y necesita capacidades complementarias que evolucionen de forma sincronizada. Para enfrentar este desafío, las empresas necesitan tener un enfoque Open Innovation junto a un cambio de mentalidad de Me to We.

 

Un enfoque Open Innovation

Este tipo de enfoque significa que las empresas comparten su conocimiento con posibles competidores con el objetivo de producir en todo el sector un cambio de mentalidad.

Este cambio se da desde un punto de vista “Me” a una mentalidad “We”, lo que significa pensar primero en las necesidades del ecosistema y posteriormente en las necesidades de la empresa.

A causa de esta nueva mentalidad Me to We, está surgiendo una nueva figura en la economía y organización del ecosistema empresarial, el organizador/orquestador. Se trata de una persona encargada de crear una red de pares en la que los participantes interactúan y comparten la creación de valor. Aquellas empresas que cuentan con esta categoría dentro de su plantilla se están posicionando por delante de sus competidores en la carrera por conseguir un modelo innovador exitoso.

La complejidad de ser innovador

En el proceso actual de transformación digital, los ecosistemas se vuelven más complejos con la aparición de los socios digitales, los cuales han ganado gran popularidad en los últimos tiempos, llegando a veces sustituir a los socios tradicionales.

En este contexto, uno de los activos más relevantes son las plataformas, que funcionan como proveedor de servicios y como modelo de negocio a la vez. Esta clase de proveedores desempeñan un papel fundamental en el ecosistema al ofrecer componentes consistentes y confiables que hacen que los proveedores de aplicaciones sean más productivos.

 

De esta manera, los suministradores de plataformas conectan efectivamente a muchos proveedores de aplicaciones entre sí y con los usuarios finales, definiendo interfaces comunes críticas, así como componentes reutilizables.

Las empresas como Red Hat, Visa o Uber son ejemplos típicos de orquestadores de plataformas, sin embargo, empresas como General Electric o Philips están construyendo plataformas digitales que adoptan el papel de orquestador.

La plataforma de General Electric Predix desempeña el papel de orquestador en la industria de equipos, debido a la creciente influencia de las empresas Fintech. El sector financiero está evolucionando hacia un modelo en el que los bancos se convertirán en orquestadores sobre plataformas digitales.

Como resultado, los límites de la industria se desdibujarán dramáticamente a medida que las plataformas remodelen las industrias en ecosistemas interconectados. Sin embargo, las compañías visionarias están reconociendo que a medida que cada negocio se convierte en un negocio digital, juntos pueden efectuar cambios en un escenario mucho más grande.

 

Conclusiones

La comprensión del funcionamiento y la dinámica de los ecosistemas de negocios basados en las implicaciones de la transformación digital se está volviendo cada vez más crítica. Por ello es necesario que cada compañía que se encuentre en este camino tenga claros algunos puntos:

    • El diseño de un modelo comercial innovador implica el rediseño del ecosistema empresarial.
    • La gestión de los ecosistemas necesita un cambio de mentalidad Me to We, lo que supondrá que la compañía deberá adoptar un enfoque de desarrollo Open Innovation como parte del ADN empresarial.
    • En la era de la transformación digital, el rol de los orquestadores construido sobre plataformas digitales es imprescindible en el diseño de ecosistemas empresariales innovador.